□本报记者侯建斌 作为鞍山钢铁冷轧系列深加工产品的生产基地，鞍钢股份冷轧厂彩涂分厂曾被困难企业的“帽子”压得喘不过气来。 如今，彩涂分厂实现华丽转身，仅年四季度，就实现盈利万元。而这离不开该公司进行的三项制度（干部人事制度、劳动用工制度、薪酬分配制度）改革，通过实施干部能上能下的竞争机制、员工能进能出的淘汰机制，收入能增能减的激励机制，激发了干部员工的活力，也为企业持续发展提供了不竭动力。 彩涂分厂的相关做法，只是鞍钢集团推行国企改革的一个缩影。近日，国务院国资委组织召开国企改革先进典型媒体见面会，鞍钢集团党委副书记栗宝卿在会上介绍说，鞍钢集团将三项制度改革作为市场化改革的“牛鼻子”，构建了“1+6+2”制度体系，坚决突破制约“三能”机制的难点，在“全员绩效考核、经理层成员任期制和契约化管理、市场化用工、市场化薪酬分配机制、多元多层中长期激励”五个方面实现新突破。 实施国企改革三年行动，要更加注重改革的系统性、整体性和实效性。栗宝卿指出，鞍钢集团把国企改革三年行动作为重大政治任务，聚焦“现代企业制度更加健全完善、市场化经营机制更加灵活高效、布局结构更加科学合理、创新发展动力更加强劲、党的领导更加坚强有力”五大目标，确定了76项改革任务。年已完成10项，今年确定的49项改革任务全面启动实施，年底完成改革总任务的76%。市场化用人实现干部能上能下 能者上、平者让、庸者下。 “好的机制是企业兴旺发展的基石。”鸿舰公司锻压分公司原经理袁伦华深有感触。 此前，袁伦华因未完成年度契约化目标而被免去职务，当了一名营销员。他没有怨天尤人，积极转换岗位角色，跑市场搞营销。年，他因能力突出，又被竞聘为锻压分公司副经理。 近年来，在鸿舰公司因未完成年度契约化经营责任目标，先后有5个基层单位领导班子共计15人次（其中正职6人，副职9人）被集体免职。鸿舰公司市场化用人制度更趋合理，干部能上能下已常态化，职工干事创效蔚然成风。 三项制度改革让企业驶入发展“快车道”，不仅仅是鸿舰公司，鞍钢工程发展重机公司（以下简称重机公司）同样获益良多。 重机公司通过构建市场化评价体系，在差异化考核基础上，对各单位领导班子实行风险抵押金承包制度，设立“挑战、目标、底线、红线”指标，分别与“面子、票子、帽子、位子”挂钩，全面实施任期制和契约化管理，实现干部既能上也能下的目标。 栗宝卿透露，鞍钢集团着力去“身份化、行政化”，推动领导人员分级分类管理，彻底取消领导人员行政级别，全面建立市场化选拔任用机制，实现能上能下。“近年来，领导人员优化调整退出人，占比21.6%。” 同时，加大年轻干部培养选拔力度，实施“摇篮计划”，二级企业领导班子中年轻干部占比达到20%、三级企业达到23%。对子企业实行“双跑、三区间”（跑赢大盘、跑赢自身；基本目标、奋斗目标、挑战目标）的经营目标契约化管理，引入“赛马机制”，强制分布、末位调整，极大激发了干部干事创业积极性主动性，9名未完成契约底线目标或排名末位的直管领导人员被免职或调整。 据了解，今年鞍钢集团将全面推行“两制一契”管理模式（任期制、聘期制和契约化管理），以契约精神的刚性执行，倒逼经营责任、压力层层传递，推动高质量发展。改革用工制度实现人员能进能出 小源大学毕业后来到重机公司机关工作，他的家人曾认为这份工作极度安稳，“好坏都能干一辈子。” 然而，小源的家人最近发现，他的工作越来越忙。不仅早出晚归，周末也经常赶去单位工作，这让他们不禁感慨，原来坐在办公室里的“铁饭碗”也不好端。 为破除职工“等靠要”的陈旧思想，重机公司大刀阔斧开展劳动用工制度改革，通过强化竞争上岗、内部转岗，增加一线岗位人员，坚决清理闲置人员，建立激励约束机制，实现员工能进能出。 为畅通岗位进出通道，该公司还搭建人力资源供需平台，让内部富余劳动力流通起来，各尽其用。 并非孤例。鞍钢集团工程技术有限公司（以下简称鞍钢工程）实施“人才倍增”行动，畅通人才“进出”通道。 一方面，加大对人力资源短缺的“瓶颈”专业成熟人才、高端人才的引进力度，巩固提升企业核心技术能力。 另一方面，建立人员“能进能出”的适应性转岗常态机制，进一步完善员工岗位绩效评价制度，成立人才赋能中心，加大“适应性转岗、市场化退出”力度，让不适应岗位工作人员退岗退企。 通过改革用工制度，实现“能进能出”，不仅盘活自有人力资源，而且大幅降低劳务用工成本。在这方面，攀钢工程也有很强的获得感，通过协商一致解除劳动合同、内部岗位竞聘、内部退养、及时办理退休、待岗培训、劳务输出、内部置换劳务等七种方式持续优化人力资源，大幅降低劳务用工成本。 据鞍钢集团人力资源部副总经理李学佳介绍，鞍钢集团已全面建立市场化招聘制度，公开招聘比例达到95%；推行“双合同”（劳动合同、岗位合同）管理，实现员工进出、上下的有法可依；对标先进、追赶先进，以每年劳动生产率提高不低于10%为目标，持续推动人力资源优化，近年来，在岗职工减少6.04万人，减幅36%，劳动生产率提高84%。改革薪酬考核实现收入能增能减 年，鞍钢矿业公司东烧厂（以下简称东烧厂）11项技经指标刷新历史纪录，树立了市场化改革企业的标杆。 门道何在？东烧厂厂长苏兴国介绍说，东烧厂紧紧抓住“三项制度”改革这个“牛鼻子”，形成市场化的激励约束机制，解决压力不够、活力不足的问题，激发干部职工干事创业热情。 “具体而言，即将工资与效益挂钩联动，建立收入能增能减薪酬体系。”苏兴国说，实施指标联动考核机制，增加效益联动考核，根据计划值完成情况发放工资总额，超额完成可按照超利额10%-20%提取奖励，并实行成本累计考核。职工底薪部分与出勤情况、劳动纪律等关联，绩效部分与成本指标和本岗位技经指标完成情况挂钩，关键岗位和辅助岗位实行阶梯记奖。 同时，实施基本岗薪总额承包机制，对各经营主体实行减人不减工资总额，引导职工积极开展兼岗作业或扩大作业面，让职工多劳多得；实施外委转自修奖励机制。按外委人工费比例作为自修奖励分成，鼓励职工自修增收，多劳多得，替代劳务。 在苏兴国看来，公司变上下工序关系为市场甲乙方服务关系，改变过去全厂成本一起算、效益一本账的情况，每到月底，职工都能根据岗位技经指标完成情况，计算出自己当月的收入，体现收入分配的即时性，极大调动了职工的积极性、主动性。 鞍钢集团副总经理王义栋介绍说，鞍钢集团坚持“精准、科学、简化、有效”原则，构建“4+N+1”KPI指标体系，建立目标分档赛跑机制，实施“高目标、高激励、低目标、弱激励”；强化即时激励，缩短考核分配周期，更加突出贡献同收入的紧密挂钩；拉大薪酬收入差距，子企业负责人年兑现差距最大达9倍以上，基层一线轧钢工岗位月收入差距超过元。 从鞍钢朝阳钢铁、东烧厂、彩涂分厂等内部企业的改革实践看，“僵尸企业”“困难企业”均实现华丽转身，企业活力动力显著增强、效益显著提升，实现了企业增效、职工增收，成为鞍钢改革的样板。 栗宝卿强调，三项制度改革作为国企改革三年行动的标志性工作，是鞍钢集团落实党中央关于深化国企改革决策部署的一项政治任务。今年是建设高质量发展新鞍钢的开局之年，改革是实现“十四五”发展规划的重要抓手，鞍钢集团将举全集团之力，握指成拳，加快构建市场主体，深化市场化运营机制，以“三能”激发活力动力。
本文来源：法制日报