年，钢铁行业由去产能转向新阶段的产能产量“双控”。由于我国钢铁产量已进入峰值平台区，将在10亿吨规模上下波动较长时间，产能产量“双控”或将成为常态。
在国家“双控”政策下，邢钢的生产经营也受到影响，部分设备和生产线停产，成本上升，人员富余，效益下滑。公司积极对标普阳钢铁，全面实施阿米巴管理模式，降成本，增效益，迅速扭转不利局面。
一、千方百计降成本
围绕“抓一头，压中间”降成本。
“抓一头”就是降低采购成本。采购管理与普阳钢铁集团全面对接，充分利用其在原燃料采购方面强大的议价能力，煤焦、设备、合金、大宗含铁料等与普阳集团招标采购平台深度整合，采购渠道共建、共享；同时，借鉴普阳集团在优化炉料结构方面积累的技术数据，加大中低品位和非主流矿外矿采购使用，使烧结矿成本降低60元/吨。
“压中间”就是降低各工序成本。炼钢厂对合金、元素成分精准控制，炼铁厂优化配矿比，焦化厂优化配煤结构，10月份炼钢和轧钢两个工序成本与7月份同比降低约元/吨，创效多万元。
同时，大力开展节能工作，通过实施避峰填谷、开展跑冒滴漏治理及杜绝能源浪费等措施降低能源介质消耗，10月份吨钢耗电约kWh/t，与7月份同比降低10%。
此外，积极开展修旧利废活动，自行承担技术改造项目，降低设备费用万元。
全员的降本节支行动，有力消化了高企的成本。
二、精益管理创效益
在降本的同时，围绕“抱西瓜，捡芝麻”创效。
“抱西瓜”就是通过产品结构调整创效。一方面，兼顾市场、生产和经济效益的平衡，抓重点市场，形成主打拳头产品；另一方面，通过系统调整订单结构，取消亏损的普通产品订单，修订销售优惠策略，增加收益约0万元。
“捡芝麻”就是着眼企业大局，平衡生产经营各个环节，全方位创效。突出表现在消化废钢、提高自发电比例等方面。
一是炼钢工序废钢加入达到30%，提高单炉产量。同时，为了弥补废钢的不足，开展全员捡废钢活动，10月份共收集废钢吨。
二是通过配煤气攻关，吨钢转炉煤气回收达到了m，创历史新高，转炉煤气应收尽收用于发电，自发电比例出现突破性进展，10月份接近75%，其中最高的一天突破了96%，可以节约外购电费多万元，和7月份相比，电量电费降低50%以上。
在节流的同时开源，有力支撑了公司的经济效益。
三、自力更生替外包
在企业满负荷生产时，由于工作繁忙，一些业务外包给第三方。但在国家“双控”政策下，人员富余，必须把自己能干的外包工作拿回来。
一是收回厂内运输搬倒业务，并由原来的多辆车压缩到32辆车，每月节约物流搬倒费用万元。
二是自营原来外包的厂区绿化清扫保洁及除尘环保等项目，每月降低费用支出30多万元。
三是保安岗位由多人优化到48人，每月降低支出约40万元。
四是承接原来外包的清理原料车底工作，每月安排0多人次清理车底0多人次，节约费用约60万元。
顶替外包业务，充分体现了邢钢人“自力更生，艰苦奋斗”的作风，因为许多外包业务都是脏活儿、累活儿，需要放下架子和脸面的勇气。
事实也是如此，曾经有职工清理车底不适应而晕倒。但是大家经过磨砺，都坚持了下来。
人不吃苦难以成长，历难的企业越挫越奋。只有走出“舒适区”，经历变革的阵痛，企业才能涅槃重生！
四、优化工艺挖潜力
为解决企业的“双控”目标与生产工艺不匹配，部分生产线不能满负荷生产、频繁开停机导致的人力、能源浪费问题，公司对生产工艺不断优化，效果不断向好。
一是线材厂对标普阳钢铁提升轧制速度和轧制节奏，2条轧线生产组织模式不断巩固，单条轧线日产创历史最好水平，避免了临时开第三条生产线。
二是炼钢厂开展“提拉速、压周期”攻关，单座转炉日产水平连创新高，10月份杜绝了三座转炉同时生产的情况。
同时，既定的订单品种、质量等控制指标均完成。
通过工艺优化，为提高劳动效率和作业率打下坚实基础。
五、精兵简政提劳效
为解决“双控”常态化形势下企业的冗员问题，邢钢把“精兵简政”工作提速。一方面通过优化组织机构及岗位，打破管理上的条块分割、部门壁垒，提高管理效率；另一方面通过优化组织机构及岗位，组织富余人员另辟创效途径。
优化组织机构方面，一是部门合并，如采购部并入生产部，以适应采购模式的变化，快速响应市场，配合公司生产需求；二是减少中层管理人员指数，部室中层设置一般为1人，生产厂中层设置一般为2人。
优化岗位方面，一是对标普阳钢铁，公司部室全员解聘、竞聘上岗，减少机关人员近人。二是生产厂科室合并，大部分科室人员下到车间现场办公，剩下来的少部分人员集中办公，目前已封闭50多间办公室，节约不少办公水、电消耗。
为确保职工队伍稳定和社会稳定，普阳钢铁帮助邢钢“先挖渠后放水”解决冗员问题：一是替代外包业务；二是对距离正式退休不满五年的员工，实施内部提前退养政策；三是鼓励职工到普阳集团所属的企业工作；四是面向社会，以邢钢名义参与社会岗位的承包。
通过多措并举，邢钢遏制住了经济效益下滑局面，对未来的生存及搬迁有了更充分的底气。